Znalezienie dobrego pracownika to dopiero pierwszy etap. Prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie takich warunków, żeby po kilku miesiącach nie trzeba było rozpoczynać całego procesu od nowa.
W firmach produkcyjnych, magazynach i centrach logistycznych rotacja pracowników może szybko stać się poważnym problemem organizacyjnym. Każde odejście oznacza konieczność przeprowadzenia kolejnej rekrutacji, wdrożenia nowej osoby i ponownego zbudowania jej samodzielności.
Jeżeli sytuacja powtarza się regularnie, firma nie tylko traci czas. Traci również doświadczenie, wiedzę i stabilność zespołu.
Dlatego warto spojrzeć na retencję pracowników nie jako na pojedyncze działanie HR, ale jako na element codziennego zarządzania zespołem.
Nie zawsze powodem jest wynagrodzenie.
Oczywiście poziom zarobków ma znaczenie, szczególnie w przypadku stanowisk, na których pracownicy mogą łatwo porównać oferty konkurencyjnych firm. Jednak decyzja o odejściu często jest efektem kilku problemów, które narastały przez dłuższy czas.
Pracownik może zacząć rozważać zmianę pracy, gdy:
Każdy z tych czynników osobno może nie być wystarczającym powodem do odejścia. Problem pojawia się wtedy, gdy zaczynają się kumulować.
Warto pamiętać, że część problemów z retencją może mieć swoje źródło już na etapie rekrutacji.
Jeżeli kandydat otrzymuje informacje, które później nie odpowiadają rzeczywistości, bardzo szybko pojawia się rozczarowanie.
Dotyczy to między innymi:
Dlatego jednym z najprostszych sposobów ograniczania rotacji jest transparentność już podczas rekrutacji.
Kandydat powinien wiedzieć, na jakie warunki się decyduje. Dzięki temu firma zwiększa szansę na zatrudnienie osoby, której rzeczywiście odpowiada charakter pracy.
Nowy pracownik potrzebuje czasu, aby poznać stanowisko, ludzi i sposób funkcjonowania organizacji.
Jeżeli w tym okresie pozostaje bez odpowiedniego wsparcia, może bardzo szybko dojść do wniosku, że firma nie spełnia jego oczekiwań.
Dlatego onboarding nie powinien kończyć się w momencie podpisania dokumentów czy odbycia szkolenia BHP.
W pierwszych tygodniach warto zadbać o:
jasne przedstawienie obowiązków, osobę, do której można zwrócić się z pytaniem, stopniowe wdrażanie w zadania oraz regularne sprawdzanie, czy pracownik radzi sobie na stanowisku.
Krótka rozmowa po pierwszym tygodniu czy miesiącu może dostarczyć przełożonemu informacji, których nie da się uzyskać z samego systemu ewidencji pracy.
Dla wielu pracowników fizycznych przewidywalność ma bardzo konkretną wartość.
Jeżeli pracownik wie, kiedy pracuje, ile może zarobić i jakie zasady obowiązują w firmie, łatwiej może zaplanować swoje życie prywatne.
Problem zaczyna się wtedy, gdy grafik jest regularnie zmieniany, informacje przekazywane są z opóźnieniem, a zasady dotyczące pracy nie są jasne.
Dlatego warto zadbać o możliwie prosty system komunikacji.
Pracownik powinien mieć łatwy dostęp do informacji dotyczących:
Im mniej niepewności w codziennej pracy, tym łatwiej budować poczucie stabilności.
W pracy produkcyjnej czy magazynowej efekty wysiłku pracownika są często bardzo konkretne – zrealizowane zamówienia, wyprodukowane elementy, przygotowane palety czy wykonane normy.
Jednocześnie powtarzalność obowiązków może sprawić, że pracownik zacznie postrzegać swoją pracę wyłącznie jako wykonywanie kolejnych zadań.
Dlatego znaczenie ma informacja zwrotna.
Nie chodzi o organizowanie formalnych spotkań co tydzień. Czasami wystarczy zwykłe:
„Dobra robota”, „Dzięki za pomoc”, „Zauważyłem, że przejąłeś dodatkowe zadania”.
Docenienie nie zastępuje wynagrodzenia, ale może wzmacniać poczucie, że zaangażowanie pracownika jest zauważane.
Ścieżka rozwoju nie musi oznaczać, że każdy pracownik ma zostać kierownikiem.
W środowisku produkcyjnym możliwości rozwoju mogą wyglądać zupełnie inaczej.
Pracownik może zdobyć:
Dla firmy oznacza to dodatkową korzyść – rozwija własną bazę kompetencji zamiast za każdym razem szukać doświadczonych osób z zewnątrz.
W przypadku pracowników produkcyjnych relacja z przełożonym jest szczególnie ważna.
Brygadzista czy lider zmiany to często osoba, z którą pracownik ma kontakt każdego dnia. Od jej sposobu komunikacji może zależeć atmosfera całej brygady.
Dobry lider powinien nie tylko rozdzielać zadania i kontrolować realizację planu.
Powinien również:
Warto więc rozwijać kompetencje osób zarządzających zespołami operacyjnymi.
Nawet najlepsza polityka HR może nie przynieść oczekiwanych rezultatów, jeśli codzienne doświadczenie pracownika wygląda zupełnie inaczej.
Firmy często podchodzą do benefitów jak do kolejnego elementu pakietu rekrutacyjnego.
Tymczasem świadczenie pozapłacowe ma sens przede wszystkim wtedy, gdy pracownik rzeczywiście z niego korzysta i widzi jego wartość.
W przypadku pracowników produkcyjnych czy magazynowych mogą sprawdzić się między innymi:
Nie ma jednego zestawu benefitów odpowiedniego dla każdej firmy.
Dlatego zamiast kopiować rozwiązania konkurencji, lepiej zapytać pracowników, czego rzeczywiście potrzebują.
Badanie satysfakcji pracowników ma sens tylko wtedy, gdy jego wyniki są później wykorzystywane.
Jeżeli pracownicy regularnie zgłaszają ten sam problem, a firma przez wiele miesięcy nic z nim nie robi, kolejne ankiety mogą przynieść odwrotny efekt.
Pracownicy mogą dojść do wniosku, że ich opinia nie ma znaczenia.
Dlatego warto stosować prosty schemat:
zapytaj → przeanalizuj → wybierz priorytety → wprowadź zmianę → poinformuj zespół o efekcie.
Nawet jeżeli nie wszystkie oczekiwania można spełnić, sama informacja zwrotna jest ważna.
„Nie możemy tego zrobić, ponieważ…” jest znacznie lepszym komunikatem niż brak odpowiedzi.
Rotacja rzadko pojawia się całkowicie bez zapowiedzi.
Czasami wcześniej można zauważyć sygnały ostrzegawcze:
Nie każdy taki sygnał oznacza, że pracownik planuje odejście.
Powinien jednak być dla przełożonego impulsem do rozmowy.
Sama informacja o tym, ilu pracowników odeszło w ciągu roku, jest niewystarczająca.
Jeżeli firma chce skutecznie ograniczać rotację, powinna szukać odpowiedzi na pytanie: dlaczego ludzie odchodzą?
Warto analizować między innymi:
Szczególnie interesująca może być rotacja w pierwszych 3–6 miesiącach pracy.
Jeżeli wiele osób odchodzi właśnie wtedy, warto przyjrzeć się rekrutacji, procesowi wdrożenia oraz rzeczywistym warunkom pracy.
Czasami tak. Ale nie zawsze.
Jeżeli podstawowym problemem jest wynagrodzenie znacząco odbiegające od poziomu rynkowego, jego korekta może być konieczna.
Jeżeli jednak pracownik odchodzi z powodu złej atmosfery, nieprzewidywalnego grafiku albo konfliktu z przełożonym, sama podwyżka może jedynie odsunąć problem w czasie.
Dlatego przed podjęciem decyzji warto ustalić prawdziwy powód niezadowolenia.
Dopiero wtedy można dobrać odpowiednie rozwiązanie.
Ograniczenie rotacji nie jest wyłącznie działaniem wizerunkowym czy HR-owym.
Każde odejście wiąże się z kosztami.
Firma musi ponownie rozpocząć rekrutację, poświęcić czas na selekcję kandydatów, przygotować nową osobę do pracy, a w okresie wdrożenia liczyć się z niższą produktywnością.
Do tego dochodzi utrata doświadczenia osoby, która odchodzi.
Jeżeli rotacja jest wysoka, te koszty powtarzają się wielokrotnie.
Dlatego inwestowanie w utrzymanie sprawdzonego pracownika może być bardziej opłacalne niż ciągłe uzupełnianie zespołu nowymi osobami.
Nie trzeba od razu tworzyć rozbudowanego programu retencyjnego.
Można zacząć od kilku prostych działań:
1. Porozmawiaj z pracownikami.
Zapytaj, co działa dobrze, a co najbardziej utrudnia im pracę.
2. Przeanalizuj odejścia z ostatnich miesięcy.
Sprawdź, czy powtarzają się konkretne przyczyny.
3. Przyjrzyj się pierwszym tygodniom pracy.
To moment, w którym szczególnie łatwo stracić nowego pracownika.
4. Sprawdź komunikację grafików i zmian.
Przewidywalność ma duże znaczenie dla codziennego komfortu pracy.
5. Porozmawiaj z liderami.
Zapytaj ich, jakie problemy najczęściej pojawiają się w zespołach.
6. Pokaż możliwości rozwoju.
Nie każdy musi awansować, ale każdy powinien wiedzieć, jakie ma możliwości zdobywania nowych kompetencji.
7. Zweryfikuj ofertę pracodawcy.
Sprawdź, czy warunki proponowane obecnym pracownikom są nadal konkurencyjne względem rynku.
Skuteczna retencja nie polega na tym, żeby przekonać każdego pracownika do pozostania w firmie niezależnie od okoliczności.
Chodzi o stworzenie środowiska, w którym wartościowa osoba ma dobre powody, żeby zostać.
Przewidywalne warunki pracy, uczciwe wynagrodzenie, sprawna komunikacja, dobry przełożony, możliwość zdobywania nowych kompetencji i poczucie, że wykonywana praca jest zauważana – to elementy, które budują długoterminową relację z pracownikiem.
Nie wszystkie wymagają dużego budżetu.
Często większe znaczenie ma konsekwencja i sposób, w jaki firma traktuje ludzi każdego dnia.
A to właśnie codzienne doświadczenia pracownika w największym stopniu decydują o tym, czy po kilku miesiącach zacznie szukać nowego miejsca pracy, czy będzie chciał zostać w obecnym na dłużej.
AUTOR WPISU
W RSM Group wierzymy, że stabilny biznes buduje się na partnerskich relacjach. Od kilkunastu lat skutecznie łączymy międzynarodowe korporacje i polskie przedsiębiorstwa z najlepszymi talentami, dbając jednocześnie o godne warunki pracy dla tysięcy pracowników fizycznych.
Dla wielu firm kilka miesięcy w roku oznacza zdecydowanie większą liczbę zamówień, klientów lub zleceń. Magazyny pracują na wyższych obrotach, produkcja zwiększa moce przerobowe, a firmy handlowe przygotowują się na okres wzmożonej sprzedaży. To dobry moment dla biznesu, ale...
Współczesne firmy coraz częściej konkurują nie tylko jakością produktów czy usług. O przewadze biznesowej decyduje również to, jak sprawnie organizacja potrafi działać, reagować na zmiany i wykorzystywać dostępne zasoby. Dlatego optymalizacja procesów przestała być wyłącznie domeną dużych przedsiębiorstw...
Znalezienie osoby na wolne stanowisko nie jest jeszcze sukcesem rekrutacyjnym. Prawdziwym wyzwaniem jest zatrudnienie kogoś, kto posiada odpowiednie kompetencje, odnajdzie się w organizacji i będzie chciał zostać w niej na dłużej. To szczególnie ważne w sytuacji, gdy firmy konkurują o ograniczoną liczbę...
